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신뢰에 대한 연구는 방대하다.
그만큼 정의도 다양하다.
나는 이 분야의 전문가는 아니지만, 내가 접하는 다양한 신뢰의 정의 속에서,
리더십과 관련해서는 두 가지 신뢰의 요소를 보게 된다.
그것은 리더의 능력에 대한 신뢰와 리더의 인격에 대한 신뢰이다.
능력에 대한 신뢰는 리더가 어떤 일을 잘 수행할 수 있을 것이라고 믿는 것을 말한다.
팀장이 거래처와의 협상에서 좋은 결과를 낼 것이라고 믿는다든지,
군대의 지휘관이 전투에서 적의 도발을 제압할 수 있다고 믿는 것 등은 능력에 대한 신뢰이다.
한편, 인격에 대한 신뢰는 리더가 나와의 관계를 소중히 한다는 믿음이며
따라서 그 관계를 해치는 선택을 하지 않을 것이라는 기대를 말한다.
‘리더가 나와의 관계를 소중히 한다면,
리더는 나에게 거짓말을 하지 않을 것이고,
나의 이익을 해치지 않을 것이고,
내 말을 경청할 것이고,
나아가 내가 잘 되도록 도울 것이다,’ 등등의 기대를 할 수 있는데,
이는 리더의 인격에 대한 신뢰를 기반으로 하는 것이다.
우리가 어떤 사람을 우리의 리더로 받아들이는 과정을 보면,
이 두 가지 신뢰의 요소를 테스트하는 과정임을 알 수 있다.
우리는 그의 능력을 확인할 수 있는 여러 가지 정보를 수집하고 평가한다.
그의 학력, 경력, 자격증 등을 검사하고 나아가 필요하면 실기테스트도 한다.
그 결과, 그가 과업을 수행할 능력이 있다고 판단하면 우리는 그를 리더로 받아들이게 된다.
이 테스트는 상당히 까다롭다.
사람들은 오랜 사회 생활 속에서 여러 가지 방법을 발견하였다.
그 중 많이 쓰이는 방법이 다음과 같은 것이다.
리더의 개방성은 사람들에게 정보를 제공하고,
의사결정 기준과 방법을 공개하고,
문제를 솔직하게 공유하는 것이다.
사람들은 개방적인 리더에게 신뢰를 준다.
공공성은 집단 전체의 이익을 위해 필요할 경우 개인적 이익을 희생하는 것이다.
사람들은 공공성을 리더의 중요한 자질로 본다.
공정성은 평등주의가 아니고, 합리적 기준에 의한 합당한 차별이다.
잘 한 사람에게 잘 했다고 말하고, 그에 상응하는 보상을 주는 것이 공정성이다.
자격 있는 사람에게 합당한 승진을 부여하는 것도 공정성이다.
잘 한 게 없다거나 이렇다 할 자격이 없다면 보상과 승진을 주지 않는 것이 공정성이다.
그러나, 개인적 친소관계에 의한 차별,
예를 들어 학연이나 지연 등에 의한 차별은 합리적 기준에 의한 차별이 아니므로 공정하지 못하다.
사람들은 이런 리더를 믿지 못하고 배격한다.
일관성은 여러 차원이 있는데, 그 중에서도 말과 행동의 일치가 아주 중요한 신뢰성 테스트 항목이다.
서양 격언에 “Practice what you preach!”라는 말이 있다.
다른 말로 “Walk the talk!”라고도 한다.
자기가 말하는 것을 - 혹은 설교하는 것을 - 보이라는 말이다.
언행일치는 리더 신뢰성의 중요한 기초이다.
정직은 사실을 왜곡하지 않는 것, 자신에게 불리한 정보를 숨기거나 부정하지 않는 것을 포함한다.
정직은 동서고금에서 가장 강력하고 일관되게 증명된 신뢰성의 기반이다.
이는 다른 사람을 나와 같이 대하는 태도이다.
다른 사람을 수단으로 생각하지 않고 목적 자체로 인정하는 것이다.
다른 사람을 이롭게 하려는 의지를 말한다.
이 외에도 리더의 인격적 신뢰성을 테스트하는 방법은 아주 많을 것이다.
여기에서는 다만 리더십 문헌에 자주 등장하는 것들을 소개하였다.
최근에는 리더의 인격에 대한 신뢰가 리더의 능력에 대한 신뢰보다 더 중요한 요소로 부각되고 있다.
우리는 장밋빛 비전과 화려한 화술로 대중적 인기를 한 몸에 받던 카리스마적 리더들이 어느 날 갑자기 부정과 비리, 위선과 독직에 빠지는 경우를 본다.
이럴 때 우리는 말할 수 없는 절망과 허탈, 그리고 분노를 느낀다.
최근 우리에게 전해진 국내외 대기업들의 회계부정, 정치인들의 검은 돈 거래 소식들은 리더의 인격에 대한 신뢰의 위기를 잘 대변해 주고 있다.
최근 미국에서는 “인기 있는 리더”를 넘어 “진정한 리더”에 대한 목소리가 계속 커지고 있는데,
이는 위에 말한 것과 같은 리더의 인격적 신뢰에 대한 위기감을 잘 대변해 주고 있다고 보겠다.
신뢰는 하루아침에 생겨나지 않는다.
오랜 시간 반복된 관계 속에서 형성된다.
신뢰가 생길 때 우리는 상대방에게 나를 개방하게 된다.
예를 들어, 상대방에게 돈을 빌려준다거나 나의 속마음을 털어 놓는 행위 등은 나를 상대방에게 개방하는 것이다.
이런 행위는 상대방의 차후 선택에 따라 나의 장래가 영향 받을 수 있도록 하는 것이다.
만약 상대방이 돈을 갚지 않는다거나, 내 비밀을 제삼자에게 누설한다면 나는 그로 인해 물질적, 정신적 피해를 받게 될 것이다.
따라서, 신뢰는 상대방에게 나를 이용 하거나 실망시킬 수 있는 권력을 부여하는 위험하기 짝이 없는 행위이다.
리더를 선택하는 것도 이렇게 위험하기 짝이 없는 행위이다.
그것은 본질적으로 신뢰의 관계를 형성하는 것이며,
상대방에게 나의 삶에 영향을 미칠 수 있는 권력을 부여하는 행위이다.
그 선택에서 우리는 무능한 리더와 비인격적인 리더를 배제할 수 있어야 한다.
유능하고 인격적인 리더를 고를 수 있어야 한다.
요사이 국회를 바라보는 국민의 눈이 어느 때보다 차갑다.
무능할 뿐 아니라 인격도 수준 이하라는 생각을 지울 수 없다.
그런데 돌이켜 보면, 그들은 다름 아닌 우리의 선택을 받은 사람들이다.
그러면, 그들을 탓하기 앞서 우리 자신을 돌아볼 필요가 있다.
우리는 그들을 뽑을 때, 과연 리더십 신뢰의 두 가지 테스트를 제대로 했는가?
최연 / 홍익대 경영학과 교수
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