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배추벌레는 열심히 먹어 살이 오르면 어느 날 고치가 된다.
고치는 배추벌레의 죽음이다.
또 어느 날 고치는 한 마리의 아름다운 나비로 변한다.
나비는 고치의 부활이다.
배추벌레는 고치가 되어야 할 시점에서 망설이지 않는다.
내일로 미루는 법이 없다.
미루는 것은 바로 죽음을 의미하기 때문이다.
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IBM은 지속적으로 컴퓨터 업계에서 선두 고지를 점령해 온 회사이다.
IBM은 시대가 바뀌고 시장이 바뀌었는데도, 그들은 과거 자신들이 하던 것과 똑같은 방식을 고집했다.
컴퓨터 디자인의 혁신적인 변화에도 둔감했고, 컴퓨터 안의 하드웨어 프로그램인 오퍼레이션 시스템(OS:Operation System)도 구식의 OS/2를 유지했다.
신흥 주자 마이크로소프트가 10개월 만에 1,300만 개의 윈도우 3.0을 팔 때,
IBM은 3년 동안 고작 60만 개의 OS/2를 팔았을 뿐이었다.
과거의 성공이 IBM을 자만에 빠지게 했고, 세월이 흘렀는데도 옛날 성공했던 기술과 비즈니스 전략을 수정할 생각을 별로 하지 않았다.
IBM은 급변하는 새 시대의 패러다임 변화를 읽지 못하고 있었던 것이다.
Gary Hamel 교수가 제시한 ‘거대기업의 몰락과정’을 보면,
경영목표가 달성되어 현재에 만족해 버리면 창의력보다는 기존 방식을 중시하게 되고,
과거의 성공에 집착하면 환경변화에 적극적으로 대응하지 못하게 되고,
조직이 비대화되면 구성원간의 의사통로가 막히거나 Speed와 기동력이 떨어져,
서서히 몰락의 길을 걷게 된다는 것이다.
변해야 할 때는 반드시 변해야 한다.
서서히 뜨거워지는 냄비 안에 갇힌 개구리는 변화를 주저하다가 결국은 죽음에 이르게 된다.
일본의 추격을 인정한 뒤 메모리 사업을 과감히 포기하고 마이크로 프로세스로 전환한 인텔(Intel),
IMF 직후 국내 손님이 줄자 생존 차원에서 외국인 환자를 유치한 태국의 병원들,
홍콩과 일본산 전자시계에 주도권을 빼앗긴 뒤 패션시계로 재탄생한 스와치(Swatch).
한때 이들은 뜨거운 물에 빠진 개구리였다.
하지만 이들에게 ‘위기’는 곧 새로운 ‘전환점(Turning Point)’이었다.
개구리 이론은 개인, 국가, 기업 모두에게 해당된다.
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