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31013.  <그냥보십시오> 리더만 있고 리더십은 없다 | 박영하 | 출처 : - 2023-10-19 오전 7:45:56
 

리더학(學)에 ‘10% 룰(rule)’이라는 게 있다.

기존 직위에서 퇴직했다고 하자.

관리했던 부하직원 10명 중 1명(10%)만이라도 퇴직 후 6개월 안에 당신을 찾아오거나,

전화·편지로 연락을 취해 왔다면 당신은 분명 덕장(德將)이다.

당신은 이렇게 반문할지 모른다.

’’10명 중 1명이 뭐 그리 높은 숫자인가?’’라고.

그리고 ’’나 정도면 그 이상 찾아올 것’’이라고 자만해 할 수 있다.

하지만 실제 이에 해당하는 비즈니스 리더는 5%가 채 안 된다.


비즈니스계에서 리더는 사실상 그 집단, 그 회사의 운명을 좌지우지한다.

그래서 리더의 스타일·능력이 중요하다.

리더는 회사를 망하게도, 또는 부활시키기도 한다.

그렇다면 ’’퇴임 후 10명 중 1명만 찾아오면 성공한다’’는 그 덕장은 누구인가?

한마디로 조직을 하나의 목표 아래 힘차게 이끌고,

궁극적으로 조직 전체가 목표달성과 함께 성취감을 이루도록 하는 ’’리더 중의 리더’’를 말한다.

전투에서 지장(智將)과 용장(勇將)이 있을 수 있다.

이는 다분히 성과 달성에 치우친 개념이다.

반면 덕장은 ’’목표달성을 포함한 조직전체의 진정한 승리를 유도하는 참된 리더’’ 개념이 강하다.

삼국지의 ’’勇將不如智將, 智將不如德將(용장불여지장 지장불여덕장  ·  용기있는 장수가 지혜로운 장수만 못하고, 지혜로운 장수가 덕을 갖춘 장수만 못하다)’’ 대목도 이를 뜻한다.


문제는 글로벌을 무대로 싸우는 한국 기업들에서

진정한 리더들이 제대로 만들어지지 않고 있다는 점이다.

또 리더들이 이리저리, 우왕좌왕하며 무척이나 방황하고 있으며,

후보 리더군(群)들이 형성되지 않고 있는 것도 문제다.

분명 글로벌 기업들과 경쟁하는 한국 기업들로서는 큰 위기다.


한국기업의 리더들은 왜 방황할까?

한국 기업의 이중(二重)적 모습 때문이다.

우리 기업들은 대부분 ’’글로벌을 지향하고, 시스템 경영을 한다’’라며

’’서구식 경영 스타일’’을 자랑스럽게 말한다.

그리고 이렇게 추가한다.

’’우리는 연공서열, 인간관계를 중시하는 일본식 경영 스타일을 멀리한다.

일본식 경영스타일은 비효율적이다….’’


흥미로운 일은 한국 기업들의 실제 조직관행이 구호, 주장과 너무나 동떨어져 있다는 점이다.

속내로 들어가면 한국 기업들은 서구식, 일본식 스타일의 중간에서 방황(彷徨)하고 있다.

겉으로는 ’’서구식 시스템 조직’’을 내세우면서도,

속으로는 ’’한국은 역시 유교(儒敎) 문화권 국가’’라며 일본식 시스템을 선호한다.

이러한 이중적 모순은 공연히 조직 내 혼선을 불러일으키고, 문제점만 가중시킨다.

우리 기업들이 앞다퉈 공표했던 스톡옵션과 연봉제가

아직도 제대로 시행되지 못하는 이유도 바로 여기에 있다.


거대 복합 조직 내에서 최대한 빠른 의사결정을 유도하는 매트릭스(matrix) 조직 구조가

제대로 뿌리내리지 못하는 이유 역시 어정쩡한 한국적 리더십 때문에 발생한다.

한국인들은 자신보다 나이가 어리거나, 후배가 자신보다 더 많은 연봉을 받는 것을 받아들이지 못한다.

또 한국기업의 조직원들은 한 명의 상사, 하나의 보고 라인을 원하기 때문에

동시에 다수의 상사를 상대할 능력이 없다.


회사가 살고, 조직이 목표에 더 가까이 가려면 진정한 리더가 계속 만들어져야 한다.

조직의 모든 것을 아우르는 진정한 덕장(德將)을 만들어 내려면 어떻게 해야 할까?

크게 3가지 핵심 역량이 필요하다.


첫째, 경쟁사 또는 반대진영을 감싸 안을 줄 아는 포용력이다.

회사·부서 간 편가르기를 일삼고 서로 적대시하는 경우가 비일비재하다.

이는 회사·조직에 대한 왜곡된 이미지를 심어줄 수 있다.

소속을 불문하고 항상 물망의 대상이 되는 사람들이 있다.

반대 진영의 사람들에게도 개방된 자세를 보였기 때문에 쌓은 평판이다.

기업도 더 큰 사업을 하려면 포용력을 갖춰야 한다.


둘째, 상사에 쏟는 열의만큼 부하직원에게도 동등한 관심을 쏟아야 한다.

대부분의 사람들은 조직의 상위층만을 바라보고 달린다.

동료·부하직원에 대해서는 큰 관심이 없다.

승진이라는 것도 임원진이 나를 어떻게 평가하는지에 달려있다.

하지만 조직 외부로 시야를 넓혀 나 자신의 브랜드를 가꾸고,

외부에서의 나의 가치를 높이기 위해서는 부하직원들에게도 동등한 관심을 가지고 대해야 한다.


셋째, 자신의 역량과 이에 따른 잔여 임기에 대해 솔직해지는 것이다.

회사와 동료 직원들에 대한 기여도가 하향(下向)곡선을 그리기 시작하는 시점이 있다.

이때부터 간부는 서서히 회사의 비용, 즉 부담으로 전락한다.

이 상황을 조기에 파악해 하루라도 빨리 회사를 떠나는 것이 더 이롭다.

은퇴를 앞둔 스포츠 스타가 마지막 경기, 마지막 시즌에서

불미스러운 행동을 저질러 팬들을 실망시키는 경우를 종종 보게 된다.

비즈니스에서도 마찬가지다.

필요 이상으로 자신의 자리에 오래 머물게 되는 경우,

이는 오히려 수년간 쌓아온 업적과 명성에 먹칠을 할 수 있다.

’’박수칠 때 떠나라’’는 말도 있지 않은가?

조직은 리더가 만든다.

한국 기업들이 진정한 글로벌 기업을 지향한다면

참된 리더를 만드는 조직철학부터 다시 손대야 한다.


                           이성용 베인앤컴퍼니 대표

 
 
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